2020-06-24 09:33:43
??導 讀
??"雙總部模式"是隨著經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)為提升競爭力、實現(xiàn)效益最大化,在不同地域設置兩個或兩個以上總部的創(chuàng)新管理模式。
??◎ 研究員 / 朱一鳴、汪慧
??"雙總部模式"是隨著經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)為提升競爭力、實現(xiàn)效益最大化,在不同地域設置兩個或兩個以上總部的創(chuàng)新管理模式。近年來,“雙總部模式”在房地產(chǎn)行業(yè)也較為常見,成為房企實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張的重要路徑。特別是2019年以來,華夏幸福、藍光、禹洲、弘陽、三盛、文一等房企相繼采取雙總部運營模式,受到行業(yè)廣泛關(guān)注。
??1 2019年以來多家房企設立“雙總部”,“+上?!蹦J阶钇毡?/strong>
??近年來,由于發(fā)展需要,不少房企加入到“雙總部模式”探索中,前有恒大實施“深圳、廣州雙總部”戰(zhàn)略,后有藍光、弘陽、三盛、文一等設立第二個總部,啟動雙總部運營模式。今年6月,禹州深圳總部正式啟動,上海、深圳雙總部模式落地,此外,世茂也有意打造南北雙總部。整體來看,2019年以來,“雙總部模式”在房企掀起一波小高峰,受到越來越多的關(guān)注。從當前房企“雙總部模式”的落地情況來看,基本可概括出兩大特征:
??一是,目前“雙總部模式”以中型房企為主。2019年以來啟動“雙總部模式”的房企中華夏幸福與藍光規(guī)模較大,2019年銷售金額分別為1451.59億元、1015.37億元;其余像禹洲、弘陽、三盛、文一均處于規(guī)模上升期,其中禹洲、弘陽近年來發(fā)展保持了較高的增速,是沖擊千億的有力競爭者,而規(guī)模相對較小的三盛和文一增長訴求同樣強烈。由此可以看出,中型房企較多采取“雙總部模式”,這也是實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張的重要路徑。
??二是,“+上?!钡碾p總部模式最為常見。2019年,藍光、弘陽、三盛以及文一都選擇在上海設立總部,形成“原總部+上?!钡碾p總部模式。整體來看,“+上?!钡碾p總部模式幾乎成為一種標配。上海強大的資本、資源優(yōu)勢以及在長三角地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢,對于房企實現(xiàn)規(guī)模擴張以及進行全國化布局起到重要的推動作用,由此吸引了眾多房企將總部遷至于此,同時也成為“雙總部模式”下房企第二總部選擇的熱點城市。
??2 房企啟動“雙總部模式”的背后意圖
??“雙總部模式”的選擇與房企自身發(fā)展的運營管理以及戰(zhàn)略需求都息息相關(guān),該模式最大的特點在于既可以繼續(xù)發(fā)揮原總部作用,鞏固大本營優(yōu)勢,同時又可以借助第二總部形成雙核心聯(lián)動、協(xié)同發(fā)展,實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張。
??但具體來看,不同企業(yè)由于發(fā)展差異化,采取“雙總部模式”的意圖也會有所不同,大致可以總結(jié)為以下三類:
??一是,借助高能級城市作為跳板,進行全國化布局,成為多數(shù)區(qū)域性房企采取“雙總部模式”的主要原因之一,例如藍光、三盛、文一等。區(qū)域性房企項目發(fā)展與儲備集中度高,深耕優(yōu)勢突出,大本營的發(fā)展權(quán)重占比均較高。但由于全國化布局是多數(shù)區(qū)域性房企發(fā)展到一定階段的必然選擇,“雙總部模式”在“深耕與外拓并舉”的戰(zhàn)略部署下適用性較強。
??一方面,對于區(qū)域性房企來說,放棄原總部機會成本高,外拓市場也面臨不確定性風險,保留原總部不僅有利于經(jīng)營管理順利進行,同時可以緩沖外拓風險;另一方面,對于總部位于非一線城市的房企來說,總部的資本、資源優(yōu)勢以及輻射能力都偏弱,因此這類房企往往會選擇上海、深圳等一線城市設立第二總部,高能級城市輻射能力強,借助高能級城市開啟全國化布局,跳板作用性大,接受度更高。因此,區(qū)域性房企在保留深耕優(yōu)勢,同時滿足全國化布局需求下,采取“雙總部模式”不失為良策。二是,深入目標戰(zhàn)略區(qū)域,集中力量拓展布局,打破路徑依賴局限,也是房企設立雙總部的重要驅(qū)動因素,例如華夏幸福、禹洲等增設深圳總部,布局大灣區(qū)。在目標區(qū)域設立總部更容易切入市場,同時更便于不同區(qū)域業(yè)務的直接管理,減少中間成本,集中力量打開市場局面。當前,在政策紅利下,大灣區(qū)競爭加劇,華夏幸福、禹洲均增設深圳總部,意在加碼大灣區(qū)布局。其中,華夏幸福在總部北京的統(tǒng)領(lǐng)下,形成京津冀發(fā)展路徑,深圳總部的設立,形成南北格局,同時“雙總部模式”弱化了南北差異化因素影響,有利于華夏幸福由環(huán)京津冀向全國布局發(fā)展。禹洲的主力區(qū)域在長三角,2019年業(yè)績貢獻超過六成,隨著深圳總部的設立,禹洲提出大灣區(qū)在五年內(nèi)至少要貢獻公司業(yè)務總量的20%-30%,由此大灣區(qū)或成為第二大核心區(qū)域,對業(yè)績貢獻起到更大份額的補充作用。
??三是,部分房企選擇“雙總部模式”進行產(chǎn)業(yè)分離管理、業(yè)務分工合作,提高協(xié)同效率,多元化發(fā)展的規(guī)模房企可采用該模式合理整合業(yè)務板塊。多元化發(fā)展房企涉及產(chǎn)業(yè)、業(yè)務線條復雜,“雙總部模式”下,對于不同總部的優(yōu)劣勢安排不同發(fā)展側(cè)重點,有助于提高不同板塊的發(fā)展效率和效益。例如,恒大啟動“深圳廣州雙總部戰(zhàn)略”,看重了深圳資本市場的發(fā)展程度,將地產(chǎn)主業(yè)轉(zhuǎn)移到深圳,充分發(fā)揮深圳的資源、機會以及輻射能力,而廣州總部主要負責旅游、健康等業(yè)務,各總部職能定位清晰、明確。
??3 “雙總部模式”存在一些難點
??盡管“雙總部模式”可以在房企戰(zhàn)略擴張中發(fā)揮積極的推動作用,但是在該模式下,房企也面臨了一些難點,若處理不當,“雙總部模式”不僅無法達成預期目標,還會擾亂企業(yè)正常經(jīng)營管理秩序。
??首先,第二總部的選擇尤為重要。房企在第二總部的選擇要結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展以及所選城市的發(fā)展資源和輻射能力,充分發(fā)揮總部的統(tǒng)領(lǐng)作用。例如,禹洲啟動深圳總部,加碼布局大灣區(qū),我們可以從年報數(shù)據(jù)披露發(fā)現(xiàn),截至2019年底,禹洲位于大灣區(qū)的土儲建面僅為125.1萬平方米,占總土儲建面6.2%,值得注意的是禹洲在深圳并無土地儲備,如何借助深圳總部展開在大灣區(qū)的角逐,這是禹洲面對最直接的問題。
??其次,雙總部分工清晰、明確是提升協(xié)同效率的關(guān)鍵?!半p總部模式”的目標是要實現(xiàn)效益的最大化,明確化、清晰化總部之間的職能,有助于各司其職、協(xié)同發(fā)展,提升辦公效率??偛恐g的分工要考慮到各自總部的優(yōu)勢所在以及不同的發(fā)展需求,進行合理規(guī)劃與安排。此外,“雙總部模式”的實行必然涉及內(nèi)部組織和人事的重大調(diào)整?!半p總部”的設立與進入正常運行需要經(jīng)歷一個較長的籌備期,包括職能部門的設置、人員配備等工作。企業(yè)在進行組織和人事的調(diào)整中,可能會牽扯到利益相關(guān),影響到企業(yè)的正常運營管理,因此如何有序、高效的內(nèi)部調(diào)整將直接關(guān)系“雙總部模式”順利落地。
??雙總部之間的協(xié)調(diào)、融合并不是一蹴而就的事,“雙總部模式”運行前期,企業(yè)必然要投入大量人力、物力、財力予以支持,這是“雙總部模式”順利運行的前提與保證。
??總結(jié):2019年以來,“雙總部模式”被多家房企相繼采用,主要以中型房企為主,同時上海成房企第二總部的優(yōu)選,藍光、弘陽、三盛等均加設上??偛?。當前,市場競爭格局已經(jīng)形成,“雙總部模式”在房企戰(zhàn)略擴張中的優(yōu)勢凸顯。我們預計,未來區(qū)域深耕型房企在全國化布局進程中將越來越多采取“雙總部模式”,但同時“雙總部模式”下,房企也面臨一系列挑戰(zhàn),因此“雙總部模式”的實行也要尤為慎重。