??2012年，渝派房企三甲之一的華宇布局華東，打響其全國化布局第一槍。2017年，華宇開始加快全國化進程。

??2020年，風格偏穩(wěn)健的它，布局全國25個城市；并提出目標：2022年沖刺千億銷售規(guī)模，負債率控制在69%以下。

??就此，人力資源如何為千億路徑做好組織及人才儲備？如何重構(gòu)和升級組織能力？“提高人均效能、提高組織效能、高敬業(yè)度、高雇主品牌”成為華宇內(nèi)部有名的“雙提雙高”人力資源戰(zhàn)略目標。

??面向千億的組織儲備

??華宇整個集團以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，包括地產(chǎn)集團、金控集團、優(yōu)家智慧生活服務(wù)集團、建設(shè)集團四大板塊。

??（華宇四大版圖示）

??如何設(shè)計組織架構(gòu)？

??其地產(chǎn)集團采用集團—區(qū)域公司—項目部的“二級管控”模式，扁平化、矩陣式管理的組織設(shè)計，并按照規(guī)模對區(qū)域進行分級分類管控，分別是：成熟型公司、成長型公司、拓展型公司，讓11個“賽道”（區(qū)域公司）同時發(fā)力，根據(jù)不同的價值增長獲得資源，打造“生態(tài)型組織”。

??集團總部定位“集約化的資源整合平臺、專業(yè)化的技術(shù)支持平臺、規(guī)模化的運營管理平臺”。

??其提出：效益先行，兼顧規(guī)模。在我看來，這也是更強調(diào)財務(wù)及運營健康度的表現(xiàn)。

??呈現(xiàn)出怎樣的組織特點？

??戰(zhàn)略頻繁變動的房企，組織效能數(shù)據(jù)易波動且下滑。我認為，華宇戰(zhàn)略還是比較穩(wěn)健的。其布局相對集中于準一線、二線城市。其組織較為精簡：橫向整合，縱向扁平，精集團，強區(qū)域，實項目?？偛孔鼍鰧?，區(qū)域做實做強。

??合作項目較多，這種特殊的組織怎么管理？ 

??合作項目最大的難點就是管理標準的磨合。對于此，華宇將更多的關(guān)注點放在管理的標準共贏的打磨上。目前來看，華宇的合作口碑不錯，合作方的評價包括：財務(wù)穩(wěn)健、誠信、人員務(wù)實、公平公正。

??費率如何管理？跟投是否人性化？

??關(guān)于管理費率，華宇的三類區(qū)域公司有差異化的費率管控指標，整體控制在權(quán)益口徑的2.5%以內(nèi)。

??激勵方面，華宇提倡正向激勵，比如跟投。華宇全面推行員工跟投，制度相對人性化，比如：在融資性現(xiàn)金流回正即返本金；經(jīng)營性現(xiàn)金流回正就預分紅30%，員工有權(quán)選擇不跟投。

??“人才戰(zhàn)略密聯(lián)業(yè)務(wù)” 如何做？

??怎樣的人才戰(zhàn)略才是與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的？怎樣真正的把業(yè)務(wù)和人才戰(zhàn)略聯(lián)系起來？我們看看華宇如何理解。

??

（華宇人力戰(zhàn)略圖示）

??華宇人才戰(zhàn)略的根本是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

??華宇的勝任能力模型有個非常有趣的詞“會算賬”，這代表著華宇人對數(shù)字非常敏感。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)，除了有清晰的千億業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，健康的財務(wù)指標對企業(yè)更重要。我想，也是基于此，華宇要求負債率控制在69%以下。

??同時，華宇要求規(guī)模必須是有效的規(guī)模，而有效規(guī)模的衡量標準還包括：人均投入和產(chǎn)出，即人均效能。

??由此，華宇的人才戰(zhàn)略是基于對外部市場環(huán)境、內(nèi)部主觀環(huán)境、市場趨勢的研判而形成的。

??千億戰(zhàn)略下人才的挑戰(zhàn)是什么？

??企業(yè)發(fā)展最大的動能來自于人，最大的挑戰(zhàn)也是“人”。華宇目前地產(chǎn)開發(fā)板塊有1500多人，集團總部約150人。華宇戰(zhàn)略采用區(qū)域深耕的打法，按照千億規(guī)模的目標所帶來的人才數(shù)量質(zhì)量上需加強的研判，華宇人力做了精細的測算，對于人才規(guī)劃采取“內(nèi)生為主，外招為輔”的策略，未來40%的人才缺口中，有60%將來源于內(nèi)部發(fā)展。

??就此，2020-2022年，每一年要培養(yǎng)出多少梯隊繼任？每一年要招多少人？提拔的人員能否勝任？甚至具體的職級擴充比例，華宇人力團隊都做了測算。根據(jù)職級、項目、規(guī)模、公司發(fā)展階段，反算效能。不得不說，結(jié)合了營銷管理的邏輯：數(shù)據(jù)倒推效能提升路徑，這倒是很獨特的風格。

（華宇人員規(guī)劃圖示）

??“在我看來，在邁向千億的過程中，對組織管理、人才數(shù)量的預測非常重要?！?strong>華宇人力行政中心總經(jīng)理王琴說道，“人才戰(zhàn)略的客戶，毫無疑問就是公司的最高管理層，主要任務(wù)就是幫助最高管理層清晰的知道，公司在發(fā)展的路上能不能有足夠的合適的人能任用，打有準備的仗?！?/p>

??華宇需要什么樣的人？

??“職業(yè)專業(yè)，善待善用”是華宇的人才理念，內(nèi)部有一套統(tǒng)一的關(guān)于人才定義的“標準語言”—華宇通用勝任能力模型，歸納五個維度就是：戰(zhàn)略推進、使命必達、變革創(chuàng)新、合作共贏、學習發(fā)展。

（華宇五力領(lǐng)導力圖示）

??這套統(tǒng)一的語言，會應用到人才盤點、績效考核、人才甄選、培訓發(fā)展及繼任計劃等方面。

??有特色的“人力資源規(guī)劃會”

??華宇的人才盤點內(nèi)部稱為“人力資源規(guī)劃會”，它與戰(zhàn)略會、預算會，是一個等級，足以看出華宇對人才的重視。以華宇“五力”勝任能力模型為基礎(chǔ)，通過能力（潛力）、業(yè)績績效與價值觀維度將人才安放在人才九宮格中，這很有特色。

（華宇人才九宮格圖示）

??其中，能力（潛力）是按照360%評估、外部三方測評結(jié)果，績效按照過往一年的績效結(jié)果，通過一定的權(quán)重分別將人才放進九個格子。而下一步就是召開人力資源規(guī)劃會議。

??人力資源規(guī)劃會議是確保人才盤點結(jié)果客觀、公平、公正和精準的第三道防線。

??華宇的人力資源規(guī)劃會覆蓋率是100%的，用開放式盤點的方式，由20余位HR干部共同擔負起這個體系的搭建工作，通過“觀摩人、盤點人、參與人”等角色將更多的管理者納入整個體系中。企業(yè)快速擴張期，越來越多的新人進來，各自有不同的行動標準。通過人力資源規(guī)劃會議，建立了全員通用的人才評估沙盤，用通用素質(zhì)模型去權(quán)衡人才指數(shù)，避免了按資排輩，優(yōu)化競爭環(huán)境。

??華宇人才盤點的特色還體現(xiàn)在組織綠化診斷上。每個宮格賦予了一個權(quán)重基數(shù)，按照格內(nèi)人數(shù)、系數(shù)與總?cè)藬?shù)的比，可以給每個組織測算出自己的組織綠化度，這個組織可以是整個公司，可以是某個職能、可以是某個結(jié)構(gòu)的人員集合，最后得出“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”的結(jié)果。不同的結(jié)果，會采取不同的干預措施。

??人力資源規(guī)劃會的成果如何應用？

??“在人力資源規(guī)劃會之前，想到能夠用的人才就犯愁，我能看到的就只有眼前核心骨干。這次規(guī)劃會后，讓我看到了組織里面中層甚至基層的高潛人才，他們的潛力和激情，更加增強了我對公司未來發(fā)展的信心，讓我能更好的去占有市場?！比A宇江蘇區(qū)域公司的總經(jīng)理這樣說道。

??人才盤點是讓全員了解公司人才標準的過程，將用人標準整齊劃一、方向一致，但如果結(jié)果不應用，則是紙上談兵，更會消磨大家對這個項目的期待和信心。華宇的人力資源規(guī)劃會之所以能覆蓋密度如此之大，歸功于它的應用：

??除了組織綠化度診斷及分析、傳統(tǒng)的IDP（個人發(fā)展計劃）、繼任人才池、關(guān)鍵人才池建設(shè)，脫離了信息化的應用將會花費HR和組織很大的精力。據(jù)了解，目前在華宇，可以很便捷的通過移動端、PC端跟蹤到每個人的職業(yè)發(fā)展路徑，看各崗位條線的綠化值、關(guān)鍵人才池、人才檔案、人員的意愿發(fā)展城市等信息，非?？旖莸恼业疥P(guān)鍵人才去做調(diào)任，顆粒度還是比較細的。

??人才供應鏈條是怎樣的？

??人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容就是打造人才供應鏈，即人才“有沒有”、“好不好”，人力資源規(guī)劃會解決“好不好”的問題，華宇學院解決“把普通變優(yōu)秀，把優(yōu)秀變卓越”的問題，這里我們重點聊聊華宇如何解決“有沒有”的問題。

（華宇人才供應五鏈條圖示）

??可以看出，華宇在招聘端的打法是比較全面的，從開啟高速擴張以來，華宇一直是以高標準、嚴要求招募人才，對標標準是地產(chǎn)前三十強高量級人才，要求“高學歷、高活力、高顏值”。其本科及以上人才已經(jīng)占比達到了90%，高學歷帶來高績效，年輕帶來高活力，不得不說，華宇在人才結(jié)構(gòu)搭建方面的思路很清晰。

??人才內(nèi)生之路

??華宇人才發(fā)展稱為“4+1”機制，4是指“識人機制、晉升機制、勝任機制、繼任機制，1是指“華宇學院”：

??識人機制，用人才盤點及人才規(guī)劃會來落地。

??晉升和勝任機制，用勝任力模型來評價，每半年做一次晉升調(diào)整。

??繼任機制，通過人才庫來實現(xiàn)匹配和培養(yǎng)。

??再說說華宇學院，以“宇系”、“星系”兩大培養(yǎng)體系為核心，以制度管理、講師管理、課程管理、信息化管理四大機制進行培訓運營，著力培養(yǎng)符合華宇發(fā)展需要，有責任、會算賬的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。

??“宇系”中的宇航學院面向高管，宇翼學院覆蓋中堅力量，宇苗學院孵化新人。根據(jù)專業(yè)條線和核心崗位，下設(shè)營銷學院、財經(jīng)學院、法務(wù)學院、投資學院、設(shè)計學院、運營學院、工程學院、人力行政學院。

??“星系”是管培生學院，內(nèi)部稱為“星光學院”，專為孵化華宇集團的“昊瀚星宸”管培生的培養(yǎng)體系。“昊瀚星宸”是華宇的管培生品牌，面向全國重點高校的優(yōu)秀學子進行選拔。地產(chǎn)集團“華昊生、華瀚生”，優(yōu)家商業(yè)“華星生”、建設(shè)集團“華宸生”、優(yōu)家物業(yè)“星力量”。為每一位“宇星”配置中高層管理人員作為他們的“星咖”導師一對一的助力成長。通過三學習，即：通用素質(zhì)學習、輪崗學習（營銷和客服）、定向?qū)W習（專業(yè)）綜合培養(yǎng)新生。

??對于管培生，華宇還要求關(guān)鍵經(jīng)驗值。例如：管培生一定要參加幾次項目啟動會，一定要參加幾次經(jīng)濟分析會議，一定要參加幾次財務(wù)預算會，通過這些舉措，讓他們有更多的經(jīng)歷去構(gòu)架知識體系。這是華宇在管培生培養(yǎng)方面有差異化特色之處。

??同時，星光學院還有個特殊的組織，叫“浩瀚動力營”，是管培生團隊自驅(qū)自導的組織，提倡：自運營、自成長、C位出道。改變傳統(tǒng)的“填鴨式”教育方式，讓管培生們互相學習、自驅(qū)成長。王琴給我看了幾個管培生的結(jié)業(yè)視頻作品?！昂戏实墓芘嗌袕埩?，而重慶的孩子很正能量?！彼χu價，眼中滿是驕傲與欣慰。

??關(guān)于管培生的“出庫計劃”，華宇第一年保護期，三年后，成長到經(jīng)理級的管培生有40%以上。

??有溫度的“WELL”企業(yè)文化

??談到文化，我想先談?wù)勅A宇人力資源的愿景：做幸福華宇人的陪伴者。王琴認為，“幸福和陪伴，是很有溫度的。”華宇企業(yè)文化標示“&”，這個符號原本的意思是“和、與”，由紅，黃，藍3種顏色交織而成，代表著華宇發(fā)展37年來，與業(yè)主、合作伙伴、員工之間的連接和相伴。

（華宇企業(yè)文化“&”標識）

??華宇推行的WELL企業(yè)文化體系：即“work”悅工作，“Exercise”悅健康，“Live”悅活，“Learn”悅向?qū)W?？陀^地講，在房企經(jīng)歷了快速擴張后，回頭看看，這樣的文化調(diào)性帶著情感，給人溫暖。

（華宇Well企業(yè)文化圖示）

??華宇的文化系統(tǒng)分為上、中、下三路。這倒是一種很有意思的設(shè)定。上：是使命價值觀。中：對于經(jīng)營管理、機制管理、人員能力管理的標準體系。下：使命必達與績效激勵強綁定。

??通過對華宇的訪談，我切實感受到，華宇確實希望通過打造溫暖、公平、高效的文化，吸引更多的優(yōu)秀人才。用王琴的話講：“我們會給員工的家屬在節(jié)日郵寄禮物，希望進入華宇的人有深深的幸福感。讓他們能夠切實體會到這家企業(yè)組織很健康、人才培養(yǎng)做的精致，真的有發(fā)展。”

??作為一家從西南走向全國的房企，正走在千億的路上的華宇，對于一個研究者來說，它很有典型代表性。

??同時，除了走出西南后的擴張和奮斗，我也能理解，華宇是希望在千億路上，有一批幸福的人能一起打拼！