??如今的市場環(huán)境下，房企不改變反而最危險。

??1月14日，有媒體報道稱祥生地產在全集團下達了“裁員30%”硬指標，同時大區(qū)被拆分，高管也隨之變動。一時間，這家剛剛上市企業(yè)裁員的消息引發(fā)市場關注。

??“裁員30%并不屬實，公司目前各項業(yè)務仍在有序進行中。”祥生方面表示，公司一直以來不斷吸納行業(yè)新鮮血液加入，同時也尊重所有員工對于自己職業(yè)規(guī)劃的選擇。年末祥生地產的確存在個別人事變動，但這是公司業(yè)務發(fā)展過程中存在的正常變化，與行業(yè)其他公司的情況一致和相符。

??另據中國房地產報記者觀察，除祥生進行人員與架構調整外，新城、世茂、金科等企業(yè)也在調組織。2021年初這一波組織調整主要集中于規(guī)模型房企，規(guī)模在2000億元以上房企。

??正如一位千億房企內部人士所言：“房企到了不得不變的時刻”。

??祥生自我調整

??2020年對于祥生是意義特殊的一年。2020年11月18日，祥生正式登陸香港資本市場，成為TOP30房企中最后一家上市企業(yè)。

??祥生表示，上市并不僅僅只是為了直接融資，是對接全球資本平臺，獲得更多融資渠道，提升在整個金融內的品牌影響力。

??在成功對接資本市場同時，祥生在規(guī)模上進一步提升。根據克而瑞銷售榜數據顯示，祥生2020年全年共實現(xiàn)銷售額1306億元。隨著規(guī)模擴大，祥生原有管理方式已不適應新階段的發(fā)展需要。

??實際上，早在2018年公司規(guī)模首次突破千億后，祥生就開始考慮進行區(qū)域重組以及組織的升級。在祥生看來，通過組織分級管理，能夠保障組織活力及靈活性，保障資源與組織規(guī)模、城市量級的精準配置。

??具體來看，2020年年中，祥生內部開始調整，華中區(qū)域被“一分為三”，其中江西公司會單獨成為事業(yè)部，湖南公司劃歸聯(lián)創(chuàng)區(qū)域，武漢公司并入蘇寧皖區(qū)域。

??祥生介紹，2021年年初，旗下蘇寧皖區(qū)域優(yōu)化調整也已完成。具體調整情況為，將原來的蘇寧皖大區(qū)全新規(guī)劃形成：連宿（連云港、宿遷）、蘇南、宣城、合肥4個事業(yè)部。

??一位接近祥生的人士向中國房地產報記者表示，對大區(qū)域進行拆分主要是為了更好的深耕。以蘇寧皖區(qū)域為例，該區(qū)域2020年成立后祥生在此區(qū)域拿地加碼，例如2020年8月底祥生以11.06億元競得合肥廬陽區(qū)一宗地塊等，由于區(qū)域內有新增拿地，如此一來，在每個城市深耕程度發(fā)生變化，且區(qū)域內每個城市發(fā)展所處維度也不相同，因此，祥生將大區(qū)域做了更細致劃分，這樣拆分便于靈活管理、匹配需求。

??年中將華中區(qū)域做拆分也是出于同樣邏輯，最終目的都是為了在所拆分出來地區(qū)做進一步深耕，同時提升區(qū)域響應速度與運營效率。

??祥生表示，在組織設置上，一直堅持“做強最小經營單元”，以實現(xiàn)管理扁平，流程簡化。針對持續(xù)深耕城市，通過區(qū)域化搭建完善的職能平臺進行資源整合，效能提升；新拓展城市，則采取結構從簡職能健全的組織管理模式。在滿足業(yè)務需求的前提下，小步快跑。

??伴隨組織調整而來的就是不可避免的人事變動。例如祥生原副總裁、華中區(qū)域總裁劉翔就在華中區(qū)域拆分過程中轉投到了新力控股。

??針對近期組織調整引發(fā)的人事變動，祥生表示“裁員30%并不屬實”。但是，為了匹配公司在不同階段發(fā)展需求、提升用人標準，難免會有人員流動。目前已勸退或有部分基礎員工已主動離職，職級有經理、高級總監(jiān)等。

??18家房企啟動組織變革

??實際上，祥生并不是近期進行組織架構調整的孤例。

??1月8日，有消息稱世茂集團內部組織大調整拉開帷幕，其中涉及多個地區(qū)合并拆分；同日，新城控股也發(fā)布公告稱將對旗下住宅開發(fā)事業(yè)部以及商業(yè)開發(fā)事業(yè)部進行一定程度的組織架構調整；正榮地產也在同一時間宣布剝離總部營銷中心，單獨成立營銷公司。隨后1月13日，金地地產也公告了新一屆董事會名單，隨著名單公布，金科內部組織架構調整也初露端倪。

??根據中國房地產報記者粗略統(tǒng)計，2020年至今至少有18家房地產企業(yè)進行了組織架構調整，有的是聚變，有的是裂變，還有的是在原有架構基礎上新增業(yè)務部門。

??以近期作出組織架構調整房企為例，其中不少是為了匹配新戰(zhàn)略規(guī)劃而進行變革，例如新城控股調整背景是公司制定了新3年戰(zhàn)略，金科地產醞釀組織架構調整前提是，在2020年末金科才公布其新5年戰(zhàn)略規(guī)劃。

??雖然激發(fā)組織活力、提質增效基本上是所有進行組織架構調整的房企共同目標，但縱觀2020年房企在組織變革上的舉動，還有一個明顯指向性，即利潤。

??隨著行業(yè)集中度越來越高，企業(yè)加速洗牌，多數房企面臨經營壓力；此外疊加疫情以及“三道紅線”影響，房企負債規(guī)模以及利潤空間受到限制，這也導致行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，不少房企企圖通過內部組織變革來刺激利潤增長。

??例如在近期組織變動中，有世茂集團消息人士表示，世茂已建立起“集團－地區(qū)公司－城市公司－片區(qū)－項目”新四級半架構，內部明確了“可上可下”升降級制度，升降標準就是業(yè)績和經營質量。同時，該人士還表示，世茂創(chuàng)建了以“權益后利潤”貢獻為依據的“打擂”規(guī)則，以此充分激發(fā)管理者以及員工主人翁意識，以便更好地深耕聚焦、提高效能。

??新城控股集團董事長王曉松更是在2020年就表示，公司將從“增量”轉向“提質”，由 “沖規(guī)模，提排名”轉為“以資本回報率為核心，聚焦利潤”，此次組織變革和架構升級正是為此服務。

??相比新城和世茂，金科地產以及正榮地產則是通過增加新的業(yè)務板塊，比如產業(yè)、商業(yè)等來尋找新的利潤增長點。

??正如一位千億房企內部人士所言：“房企到了不得不變的時刻”，在如今的環(huán)境下，房企不改變反而最危險。