克而瑞：萬達商業(yè)困局與轉(zhuǎn)型建議

　　實體商業(yè)在近兩年來遭受到了電商的猛烈沖擊，盈利能力被大幅削弱，百盛、王府井、瑪莎等品牌百貨在全國關(guān)店的新聞接踵而至，作為商業(yè)領(lǐng)頭羊的萬達也 不能幸免，上半年集團旗下的百貨和大歌星都已經(jīng)開始了大規(guī)模的調(diào)整工作。然而萬達繼續(xù)擴張的野心并沒有停止，目前集團已經(jīng)提出了未來5-10年的商業(yè)廣場 建設(shè)計劃。但是，面對當(dāng)前競爭激烈的市場，想要進一步吸引消費者，萬達廣場必須要在經(jīng)營模式、業(yè)態(tài)等方面做出一定的改變和創(chuàng)新，才能繼續(xù)保持國內(nèi)商業(yè)龍頭 的地位。

??萬達商業(yè)的困局

??截至目前，萬達已經(jīng)進入了全國的100多個城市，擁有 121座萬達廣場。可以說，萬達在這十年里的擴張速度是其他商業(yè)地產(chǎn)難以超越的，在大多數(shù)人的眼中，萬達毋庸置疑是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。然而，從另 一個角度來看，我們也不難發(fā)現(xiàn)，萬達商業(yè)發(fā)展至今也不得不面對著越來越多的問題，并且不可否認萬達目前在一定程度上已經(jīng)到達了瓶頸階段，集團自身也已經(jīng)開 始了調(diào)整工作。

??1、問題：擴張已至一定階段，發(fā)展瓶頸顯現(xiàn)

??1)商業(yè)廣場盈利能力差，不具備強競爭力

??萬達之前一直都是“以售養(yǎng)租”的模式，因此其核心競爭力是地產(chǎn)的銷售開發(fā)能力，但是目前隨著該模式逐漸到達了天花板，萬達提出未來要走輕資產(chǎn)路 線，因此其核心競爭力也從地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)變成商業(yè)運營。然而，萬達的商業(yè)運營能力著實一般，從租金收入的歷史數(shù)據(jù)來看，一直占比較低。截至今年上半年底，根據(jù) 萬達發(fā)布的業(yè)績數(shù)據(jù)，租金收入為70.2億元，完成了計劃的102%，同比增加33.3%。但考慮到萬達這幾年的擴張速度比以往更加迅猛，總出租面積和去 年同期相比也有大幅度的增長，因此租金的平均水平并沒有多大提升。

??在實際情況中，我們也能夠感受到萬達的出租率并不是很高，尤其是商業(yè)廣場外圍的室外步行街，即使是在一些重點的一二線城市，出租率也較為低下。 以上海寶山萬達的“萬達金街”為例，尤其是位于二層和三層的商鋪，人氣較低，因此商鋪的更換速度較快，尤其是三層，基本上有一半的商位是空著的。因此，當(dāng) 萬達在今年高調(diào)提出要“去地產(chǎn)化”的時候，我們不禁要問，在現(xiàn)狀下，單憑租金收入能否養(yǎng)活萬達廣場。

??2)進入城市越來越偏三四線，風(fēng)險較大

??萬達目前已經(jīng)進入了全國70多個城市，基本覆蓋了所有的一二線以及重點三四線城市，并且大部分的一二線城市都布局有多個萬達廣場。按理來說，萬 達廣場似乎已經(jīng)到達了將要飽和的狀態(tài)，但是王健林卻并不這么認為。在今年的年中工作總結(jié)會議上，王健林提出，到2020年，萬達要在全國建設(shè)1000個萬 達廣場。對于該目標(biāo)，即使我們先不質(zhì)疑建設(shè)速度，我們也要問，國內(nèi)的市場容量真的可以容納下1000座萬達廣場么？

??一般的三四線城市，消費水平的容量是有限的，而且增長的速度很慢。萬達廣場本身就屬于體量較大的綜合體，因此對于一個普通的三四線城市來說，一 個萬達廣場就已經(jīng)足夠了，建設(shè)的更多城市也難以消化，獲利空間有限。一二線城市雖然可以容納多個，但一樣也是有限度的，尤其是萬達在一二線城市的選址越來 越偏僻，這也意味著盈利難度的增加。以合肥市為例，位于市中心包河區(qū)的萬達廣場人流量較為可觀，盈利能力也較強，對比來看，位于濱湖新區(qū)的天鵝湖萬達廣場 人氣就明顯弱了很多。再比如上海，新開的萬達廣場均位于松江、金山這種距離主城區(qū)較遠的地方，因此想要像五角場萬達廣場一樣匯聚起大量的人氣難度較大，未 來的營利情況也會有較大的差距。

??3)商業(yè)地產(chǎn)運營企業(yè)增多，競爭激烈

??萬達起步較早，2010年在傳統(tǒng)百貨依舊統(tǒng)治著整個商業(yè)市場的時候，萬達信推出的第三代綜合體讓當(dāng)時的群眾眼睛一亮，因此迅速受到了各方追捧， 萬達也趁機開始了全國大規(guī)模的擴張，收獲了一批追隨者，形成了一定的影響力，正如萬達的口號所言，“不論走到哪里，萬達廣場就是城市中心“。但是現(xiàn)在局面 已經(jīng)發(fā)生了改變，越來越多的企業(yè)開始專注商業(yè)運作，萬達所面臨的競爭對手眾多，其中不乏有一些更加創(chuàng)新、更加能吸引眼球的綜合體出現(xiàn)。和過去相比，群眾對 萬達廣場的忠實度和萬達廣場的市場份額占比都在下降。

??4)集團重點發(fā)展其他板塊，地位被弱化

??過去除了萬達廣場，萬達也有很多其他的業(yè)務(wù)板塊，比如院線、KTV、百貨等，但是萬達選擇這些副業(yè)的初衷是為了給萬達廣場做配套，便于商業(yè)的快 速成形。對比現(xiàn)在，萬達的新業(yè)務(wù)都是獨立于萬達商業(yè)而存在的，很明顯集團也意識到了商業(yè)盈利的有限，因此希望能夠發(fā)展起新的支柱產(chǎn)業(yè)，共同支撐萬達未來的 發(fā)展。萬達這幾年都在提出要發(fā)展新業(yè)務(wù)，在王健林的各種公開發(fā)言中，越來越多提及的是萬達的電商、金融、文旅等。可以看到，作為萬達傳統(tǒng)支柱的商業(yè)地產(chǎn)， 其地位在集團中正逐步被弱化，它正從獨樹一幟走向四分之一。

??2、調(diào)整：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)集體變革，加大新業(yè)務(wù)培育

??1)萬達百貨全面收縮調(diào)整，以租金更高主力店取代

??萬達百貨是萬達廣場的傳統(tǒng)標(biāo)配之一，但是近兩三年來受到新形態(tài)商業(yè)體的影響以及電商的嚴重沖擊，傳統(tǒng)百貨的盈利能力急劇下降。從王健林每年的年 度工作報告中可知，萬達百貨已經(jīng)連續(xù)幾年達不到集團的預(yù)期目標(biāo)。并且從萬達近些年全國各商業(yè)廣場的運營中也可以發(fā)現(xiàn)，有些沒有萬達百貨的項目表現(xiàn)反而更甚 一籌，例如上海盈利狀況最好的項目是五角場萬達廣場，而這個項目中入駐的百貨是巴黎春天。

??萬達從今年年初開始著手對于百貨的重大調(diào)整工作，目前萬達百貨在全國共有門店約100家，萬達將它們分為了兩類，并因“店“制宜：

??對于適合大型零售業(yè)態(tài)經(jīng)營的萬達廣場，將繼續(xù)保留盈利門店，這部分的百貨門店約有45家。萬達將根據(jù)每個門店的具體盈利狀況，選擇完全保留，或是壓縮部分經(jīng)營面積。

??對于不適合大型零售業(yè)態(tài)經(jīng)營的萬達廣場，將對原百貨的經(jīng)營區(qū)域進行重新劃分，引進更適合萬達廣場需要的業(yè)態(tài)，這部分的百貨門店約有53家。從7月份的情況來看，濟南、唐山、江門、溫州、沈陽及湖北荊州等多個地區(qū)嚴重虧損的門店已經(jīng)關(guān)閉。

??具體調(diào)整動作主要有以下幾個：

??第一，保留一些傳統(tǒng)的百貨類柜臺。(略)

??第二，劃分出更多的出租商鋪。(略)

??第三，部分完全關(guān)閉的百貨或?qū)⒄w轉(zhuǎn)讓。(略)

??2)大歌星全部關(guān)店，引入其他KTV品牌

??除了萬達百貨外，同樣面臨大調(diào)整的還有萬達旗下KTV連鎖品牌“大歌星”。2010年6月，大歌星已在全國開業(yè)81家店，原計劃到2015年開 業(yè)130家店，成為中國大型文化行業(yè)連鎖企業(yè)。”大歌星目前則已經(jīng)全盤關(guān)閉，大部分的店面轉(zhuǎn)讓給了其他的品牌KTV，在萬達廣場里繼續(xù)保持有KTV的業(yè) 態(tài)。曲德君表示，KTV行業(yè)是一個特殊行業(yè)，受國家行業(yè)相關(guān)政策影響，連鎖經(jīng)營KTV的利潤十分微薄，已不太適合萬達這樣規(guī)模的企業(yè)經(jīng)營。萬達是在收回投 資的前提下，將各地大歌星KTV門店轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ慕?jīng)營者，讓萬達廣場內(nèi)的KTV更接地氣。

??點評：低端KTV利潤微薄，同質(zhì)化競爭嚴重，運營不善

??大歌星原本是作為萬達廣場的配套，為了導(dǎo)入更多的客流量而生。在傳統(tǒng)商業(yè)受到電商沖擊的初期，體驗式業(yè)態(tài)由于無法被線上服務(wù)取代，對于吸引人氣的重要性顯著，大歌星也應(yīng)運而生，并長期承擔(dān)著導(dǎo)流的重要作用，在萬達及萬達廣場的歷史發(fā)展中起到了不可替代的作用。

??大歌星如今退出歷史舞臺，主要有四方面原因：1)商業(yè)地產(chǎn)對萬達整個集團的意義減弱。萬達集團的規(guī)模擴張依 靠的是商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展和現(xiàn)金流，當(dāng)全國所有的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展都遇到瓶頸時，萬達也將集團規(guī)?；闹攸c從萬達商業(yè)，轉(zhuǎn)向了文旅、體育、金融等板塊，商業(yè)僅是支 柱產(chǎn)業(yè)之一，在集團中的作用逐漸弱化，大歌星作為萬達商業(yè)的配套，存在的意義自然也有所減小，且隨著集團業(yè)務(wù)的多元化，用于經(jīng)營大歌星的人力將被削減，分 配至其他業(yè)務(wù)，以尋找更具成長性的盈利點。2)萬達商業(yè)的輕資產(chǎn)化。和萬達百貨一樣，在萬達商業(yè)決意走“輕資產(chǎn)”道路時，任何有可能占用資金、人力，耗費成本去運營的業(yè)態(tài)自然也將被淘汰，以使得萬達商業(yè)運營的精力更集中。3)大歌星自身運營不善。 相比KTV品牌剛起步發(fā)展時，如今的KTV正面臨一輪洗牌，一些傳統(tǒng)品牌如“錢柜”等均面臨生存危機，整個KTV行業(yè)的集中度也有所提高。為了與萬達廣場 定位相適應(yīng)，大歌星的定位也較為低端，因此利潤微薄，同質(zhì)化競爭嚴重，部分門店甚至存在虧損的情況，“拖“了整個集團的”后腿”，自然面臨淘汰。4)KTV業(yè)態(tài)可由其他市場化品牌填補。此89家調(diào)整的大歌星中，有60家事實上是適合KTV業(yè)態(tài)的被予以保留，轉(zhuǎn)而引入其他KTV品牌。而其余剩余29家中，萬達加入兒童娛樂健身體驗業(yè)態(tài)。經(jīng)過這兩項業(yè)態(tài)調(diào)整后，租金有了明顯提升。

??3)萬達院線能獨立盈利，但存三大隱憂

??和萬達百貨、大歌星相比，萬達院線可以說是目前發(fā)展的最好的一個副業(yè)板塊。隨著城市人口收入水平的提高，休閑業(yè)在近幾年有了巨大的發(fā)展，人們比 過去更加愿意在休閑娛樂方面增加消費，其中看電影已經(jīng)成為了目前年輕消費群體日常的主要娛樂活動之一。因此，雖然萬達決定做電影院的初衷同樣也是為萬達廣 場增加配套，但是當(dāng)前萬達院線的發(fā)展無疑比其他業(yè)務(wù)更加順風(fēng)順?biāo)?。今年年初，萬達院線成功在A股上市。根據(jù)業(yè)績公告，2015年上半年，萬達院線累計收入 34.8億元，完成上半年計劃的135%，同比增長41%，其中票房收入28.5億元，完成上半年計劃的138%，同比增長43.3%，共有6477萬人 次觀影，同比增長37.5%。

??從目前的情況來看，萬達院線已經(jīng)發(fā)展的越來越像一個能夠盈利的獨立業(yè)務(wù)板塊：

??首先，萬達院線已經(jīng)能夠脫離萬達廣場對外快速擴張。除萬達廣場外，萬達院線目前也進駐到了其他的商業(yè)綜合體 中，這是百貨、大歌星都沒有過的先例。未來，只要是地段好、投資價值高的地方，萬達院線都有可能單獨入駐。此外，萬達院線今年還進行了大規(guī)模的并購：6月 27日，萬達院線公布擬購慕威時尚文化傳播(北京)有限公司100%的股權(quán)，并向世茂影院投資發(fā)展有限公司發(fā)行股份購買其持有的15家公司(共18家影 院)100%的股權(quán)。

??其次，萬達院線正借助賣品、衍生品等充分挖掘周邊經(jīng)濟。2014年，萬達院線推出了自營餐飲品牌“ONE” 和店中店“萬影隨行”，并與上游研發(fā)公司合作并取得授權(quán)。電影周邊產(chǎn)品的收入雖然有限，但是毛利潤卻很高：2014年，萬達院線包括爆米花在內(nèi)的商品銷售 收入約6.31億元，毛利率高達68.85%；而對比來看，票房收入雖然高達41.05億元，但毛利率僅為19.58%。

??最后，萬達院線還能夠得到集團影視板塊的業(yè)務(wù)支持。對于播放萬達影視投資拍攝的影片，萬達院線所支付的版權(quán)費用和其他電影院相比較低。并且，萬達影院舉辦一些首映式等活動，邀請影視明星也更為容易，能夠吸引更多的觀影者。

??當(dāng)然，萬達院線雖然當(dāng)前發(fā)展勢頭迅猛，也還是存在著一些隱憂：

??第一，對于整個行業(yè)來說，電影院的擴張速度過快，居民消費跟不上。從各大電影院的統(tǒng)計情況來看，滿座的形象 僅會出現(xiàn)在周末以及一些熱門電影上映的時段，而平時的工作日內(nèi)，全國電影院的上座率普遍偏低。就連上海這樣人口密集的一線城市，位于市中心的電影院在工作 日中午或下午安排的場次都有可能是空無一人的。萬達院線目前正處于高速擴張階段，但最終影院的收入能否覆蓋不斷增加的成本，還是有待考察的。

??第二，萬達院線的電影票價格明顯高于同類的其他影院。從全國萬達的影院票價情況來看，其售價基本都處于較高 的水平，這等于是給了競爭對手極大的機會。過去電影院較少，人們沒有太多的選擇，因此對某個電影院的忠實度較高，但是在當(dāng)前交通便利、信息多樣化的時代， 客戶黏性是非常難以培養(yǎng)的。萬達可能聲稱自己的屏幕是高科技，清晰度更高，因此票價更貴，但是對于非專業(yè)人士來說，他們只能分辨2D、3D、IMAX的區(qū) 別，所以不會為了一塊在他們看來沒有任何區(qū)別的屏幕買賬。

??第三，與其他電商APP合作的少。隨著電影市場的競爭愈發(fā)激烈，大多電影院都開始頻繁的與電商合作，推出各 種優(yōu)惠活動，目前消費群體使用的較多的是格瓦拉和淘寶電影，而萬達院線雖然也在這些APP里上了線，但卻很少參與特價活動。而這并非因為萬達影院從來不打 折，登錄萬達院線的官網(wǎng)就可以看到也有一些特價促銷，因此萬達可能是為了支持集團的電商應(yīng)用，才選擇減少與外界合作。然而要看到，大部分群眾不會去官網(wǎng)買 票，萬達自己的APP目前也還未普及，電影的消費主體是年輕人群，他們對價格的敏感度較高，比如格瓦拉每次推出秒殺活動，電影票都是瞬間被搶光，這說明大 家對于促銷、團購還是很有傾向性的。因此，萬達院線的閉關(guān)無疑會導(dǎo)致潛在消費者的流失。

??綜合以上三點，我們似乎能看到萬達院線的客戶群正在逐漸減少，而最近的數(shù)據(jù)統(tǒng)計也確實反映了萬達院線市場占有率的下降：7月14日，國家新聞出 版廣電總局網(wǎng)站公布了今年上半年全國電影票房統(tǒng)計情況。數(shù)據(jù)顯示，2015年1-6月全國電影票房收入203.63億元，萬達院線以28.5億元的金額居 首位。然而，按市場份額計算，萬達院線今年上半年的票房收入占全國票房收入的比例略低于14%，而2014年公司的市場占有率為14.2%。雖然僅僅下降 了0.3個百分點不到，但是萬達院線在半年內(nèi)增加了78塊銀幕，市場占有率卻不升反降，這無疑也是給萬達院線敲響了一個警鐘。

??此外，萬達院線市場占有率的下降還具有連帶作用，按照大眾的消費習(xí)慣，在觀看電影的前后都有一定的購物、餐飲消費，因此萬達院線的客戶流失也導(dǎo)致萬達廣場相應(yīng)失去了部分的潛在消費。

??4)寶貝王急功近利，成長速度未達預(yù)期

??2014年8月，萬達宣布進軍兒童產(chǎn)業(yè)，首個自有品牌“萬達寶貝王”正式發(fā)布。首期推出的萬達寶貝王親子樂園，將在東莞、淮安、昆明西山、煙臺、北京、馬鞍山、包頭、龍巖、江門等九個城市的萬達廣場開業(yè)。萬達集團計劃在2015年開業(yè)23家寶貝王樂園，預(yù)計在2020年形成全國近200家的規(guī) 模。然而，10月，媒體爆料稱萬達兒童娛樂有限公司總經(jīng)理邱曉軍正式離職，原因或與萬達寶貝王兒童主題樂園運營定位失策有關(guān)，萬達總部曾要求這一項目開業(yè) 即實現(xiàn)盈利。由于兒童業(yè)態(tài)是如今不少商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商追捧的熱點，被看做是能夠挖掘商業(yè)地產(chǎn)新一輪需求的重點，萬達并未放棄對萬達寶貝王的進一步探索。

??萬達寶貝王目前困境的原因事實上和大歌星并不相同。

??大歌星“出生“于中國房地產(chǎn)行業(yè)鼎盛時期，也是萬達商業(yè)的擴張時期，當(dāng)時無論是房地產(chǎn)市場的景氣度，還是萬達商業(yè)的盈利能力均處于巔峰，因此萬 達有耐心和實力對這樣一個”副業(yè)“進行培育，也能承擔(dān)虧損。而萬達寶貝王則不同，2014年，傳統(tǒng)商業(yè)及萬達商業(yè)模式均已經(jīng)受到質(zhì)疑，發(fā)展遇到了瓶頸，萬 達急需轉(zhuǎn)型，萬達寶貝王更像是作為拯救傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的救星，以及轉(zhuǎn)型的一大策略而發(fā)布，整個集團對其期望值更高，希望其能夠盡快盈利，為職業(yè)經(jīng)理人帶來了極大壓力。事實上，作為體驗型業(yè)態(tài)，兒童主題樂園作為文化產(chǎn)品，前期需要大量投入，盈利周期較長，且多數(shù)為即時消費，通過預(yù)售和充值方式實現(xiàn)回籠資金不現(xiàn)實。萬達寶貝王也需要更多的時間去培育和成熟，不能急功近利，尤其是作為一些已有萬達廣場的配套，要改變可能在選址、定位乃至當(dāng)?shù)叵M人口情況就出現(xiàn)的問題十分困難，要賦予其扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的使命更是有一定難度，更現(xiàn)實的則是和大歌星一樣成為萬達廣場的重要配套組成部分，為導(dǎo)入客流起到重要作用。

??創(chuàng)新商業(yè)模式對萬達的借鑒意義(略)

??1、融合其他創(chuàng)意元素，做出商場特色

??-案例：K11在“美術(shù)館里做商業(yè)”，對特定人群有吸引力

??-點評：與萬達原有風(fēng)格不符，效仿有難度

??2、增加體驗式消費業(yè)態(tài)比例，增加商場人氣

??-案例：大悅城瞄準年輕粉絲組織活動，增加客戶體驗

??-點評：靈活應(yīng)用公眾號，客戶跟蹤細致化

??3、線上線下商業(yè)結(jié)合，探索O2O新模式

??-案例：阿里銀泰打造喵街APP，導(dǎo)入線上人流到線下

??-點評：仍然處于探索階段，缺乏直接盈利模式

??萬達商業(yè)轉(zhuǎn)型建議

??今年萬達在商業(yè)廣場方面的調(diào)整方面出現(xiàn)了幾個大動作，比如和電商聯(lián)合實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+，百貨撤柜改變業(yè)態(tài)比例，建設(shè)成都數(shù)據(jù)中心采集客戶信息等等。并且，作為一家多元化的企業(yè)，各個業(yè)態(tài)之間的互利互惠也是萬達最大的競爭優(yōu)勢之一。

??1、結(jié)合萬達集團其他板塊，加強獨家資源利用

??1)金融板塊：提供融資支持，加快輕資產(chǎn)化

??和所有房企進行金融創(chuàng)新相似，萬達商業(yè)和金融的結(jié)合最為緊密。去年年中，王健林在工作會議中提到了將發(fā)展大金融板塊；年底上市前，萬達商業(yè)首次提出了輕資產(chǎn)化。

??今年，萬達商業(yè)的“輕資產(chǎn)化“開始落實，先與四川信托、嘉實基金等資金方簽訂協(xié)議，萬達負責(zé)進行萬達廣場的建設(shè)和運營，資金方則負責(zé)全部投資； 通過快錢平臺發(fā)布眾籌項目”穩(wěn)賺一號“，門檻僅1000元，凈物業(yè)收入分配預(yù)期年化收益6%，物業(yè)增值收益預(yù)期年化收益6%，收益來源是萬達廣場租金收 益，以及萬達廣場資產(chǎn)證券化或萬達回購項目帶來的增值收益。

??很顯然，與金融結(jié)合后的輕資產(chǎn)化對于萬達商業(yè)的發(fā)展有利：一方面，尋找到了項目投資者，大大減輕了萬達的資金壓力，包括拿地、前期建設(shè)等，無須承擔(dān)任何費用，能夠集中精力于運營上；另一方面，萬達收取的是管理費，無論市場情況及運營收入如何，萬達的收益都不會受到影響，在商業(yè)地產(chǎn)庫存量等問題不斷暴露之時，萬達成功將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁至投資人。

??然而，萬達商業(yè)如果徹底“輕資產(chǎn)化“，也存在一定的弊端。萬達商業(yè)目前的收入大部分還是來自于物業(yè)銷售，即銷售萬達廣場中的住宅部分，這將為萬達商業(yè)乃至整個集團提供大量現(xiàn)金流投資其他業(yè)務(wù)，而一旦這部分收入大幅減少，將很難支撐萬達進一步投資和擴張。此外，萬達商業(yè)投資者中，個人投資者比重偏高，且萬達”穩(wěn)賺一號“承諾了高收益，盡管合同寫明并非保本報系，但投資門檻決定了投資者的專業(yè)知識和文化程度，如果無法達到預(yù)期收益，很有可能引發(fā)集體維權(quán)等，損害萬達品牌。

??因此，集團“內(nèi)需“和外部限制，使得萬達輕資產(chǎn)化很難達到一定規(guī)模，金融板塊帶來的利好僅能作為萬達商業(yè)資金來源的一種補充，而并非引領(lǐng)萬達商業(yè)轉(zhuǎn)型的”良藥“。

??2)電商板塊：分析客戶大數(shù)據(jù)，導(dǎo)入線下客流 

??2014年8月，“騰百萬”合體，宣稱將共同打造萬達的電商業(yè)務(wù)，其中萬達持股70%，騰訊和百度各持15%。三家不同領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)的強強聯(lián) 合，使外界對于萬達即將推出的電商賦予了高度的期待。在經(jīng)歷了一年的等待之后，今年的7月31日，“飛凡網(wǎng)”終于正式上線了。飛凡網(wǎng)和傳統(tǒng)電商的最大區(qū)別 在于它是一個O2O的應(yīng)用，可以實現(xiàn)線上線下的連通，用戶通過飛凡APP，不僅可以查看萬達廣場的促銷活動動態(tài)、商鋪優(yōu)惠信息，還可以實現(xiàn)在線購物、停車 位查看、餐飲提前排座訂位等功能。

??飛凡應(yīng)用最終的目的不僅僅是補充萬達線上電商的缺口，更是希望能夠跟蹤客戶信息，為未來的商業(yè)布局提供數(shù)據(jù)參考。據(jù)悉，飛凡電商包含大數(shù)據(jù)的處 理，可以使萬達廣場的交易數(shù)據(jù)可視化，具有數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)挖掘、分析報表、描繪消費者畫像等紅能。從微觀層面來看，萬達可以借此向客戶推送他們感興趣的新 品和優(yōu)惠信息，同時也可以和商戶進行客流、銷售方面的分析，有效調(diào)整招商策略、定價策略、活動策略和服務(wù)策略等；從宏觀層面來看，飛凡APP未來將連通萬 達旗下的100多家商業(yè)廣場和100多個酒店，可以在城市區(qū)位選擇、招商方向、店鋪業(yè)態(tài)等多方面進行及時的調(diào)整。

??北京通州萬達廣場是飛凡APP的第一個試點項目。更具萬達集團的數(shù)據(jù)顯示，飛凡應(yīng)用上線的首日下載量就達到了2.86萬次，實現(xiàn)交易超過1.5 萬筆；從7月31日至8月2日，下載量達8.74萬，交易4.89萬筆，售出商品約6萬件，單日銷售額超過1000萬。從用戶的體驗倆看，普遍認為停車位 和餐廳排隊這兩個功能比較實用，而在其他方面還具有諸多的不足：

??首先，部分商品雖然可以在線下單，但必須要到指定的門店去提貨，不提供上門配送服務(wù)。而消費者使用電商的意義在很大程度上就是可以享受送貨上門，如果需要到門店自提，不如直接去商場試穿選購。

??其次，目前合作商家較少，提供的服務(wù)價格也缺乏優(yōu)勢。天貓、京東為了搶占更多的市場份額，幾乎每個月都會推出大型的促銷活動。和實體店相差無幾的價格在對手眾多的電商市場上是沒有競爭力的。

??最后，使用范圍僅限于萬達廣場，不利于推廣傳播。雖然萬達宣稱APP可以聯(lián)動全國一百多個萬達廣場，但是對于某個消費者來說，他的生活通常只限定在一個城市內(nèi)，聯(lián)通全國對他而言意義不大。相比，阿里的“喵街”則是可以聯(lián)動一個城市內(nèi)的多個商業(yè)廣場，這對于消費者而言更加實用性更強。

??總體來說，雖然萬達在電商上已經(jīng)付出了巨大的投資，但是在群眾只知道淘寶和京東的今天，萬達想在市場上插一腳難度較大。因此，萬達為了增加線上 的流量，發(fā)起了“飛凡通用積分聯(lián)盟”，希望通過會員和積分體系的打通，實現(xiàn)資源共享，建立一個跨行業(yè)、跨平臺的通積通兌平臺，迅速提升市場份額占比。目 前，萬達已經(jīng)和與平安集團萬里通、京東集團、招商銀行、江蘇銀行、途牛、攜程等企業(yè)達成戰(zhàn)略合作。據(jù)悉，截至2015年6月，飛凡電商已擁有近6000萬 注冊會員，未來如果能順利整合騰訊和百度的會員體系，其會員總數(shù)將超過10億，而飛凡通用積分聯(lián)盟也已簽約6900多家商戶。萬達在這兩三年來一直在培養(yǎng) 會員的發(fā)展，王健林在2015年的萬達年會上就提出：“萬達電商今年會員發(fā)展目標(biāo)是1個億，幾年后將有幾億活躍會員，幾十萬連鎖商家?！?nbsp;

??3)文化板塊：提供業(yè)態(tài)創(chuàng)新，吸引忠實粉絲

??作為萬達新的四大支柱產(chǎn)業(yè)之一，萬達文化的進展最為迅速，萬達對于國內(nèi)文旅行業(yè)企業(yè)以及海外體育文化企業(yè)的并購動作頻頻，并精準抓住了冬奧會以及中國足球改革的機會，有望受益于政策支持。

??萬達文化板塊與商業(yè)的結(jié)合，主要是可以將獨家的版權(quán)等資源，導(dǎo)入到萬達廣場中，豐富整個商業(yè)業(yè)態(tài)，舉辦活動吸引更多人氣，對盈利方面的作用并不大。結(jié)合形勢主要可分為三種：1)版權(quán)利用型。如萬達獲得了體育賽事轉(zhuǎn)播權(quán)，在商場大屏幕內(nèi)播放，或開設(shè)專門的酒吧組織人員觀看等。2)體驗活動型。如，萬達投資拍攝電影后，可在萬達廣場舉辦首映儀式、簽售見面會；萬達在廣場中搭建收費體育類設(shè)施，如室內(nèi)小型球門等。3)周邊消費型。開設(shè)特許專營店，銷售萬達文化體育資源的周邊產(chǎn)品，吸引粉絲。

??2、深入挖掘客戶需求，了解消費習(xí)慣(略)

??附：《萬達商業(yè)困局及轉(zhuǎn)型建議》完整版專題目錄

??一、萬達商業(yè)的現(xiàn)狀

??1、問題：擴張已至一定階段，發(fā)展瓶頸顯現(xiàn)

??1)商業(yè)廣場盈利能力差，不具備強競爭力

??2)進入城市越來越偏三四線，風(fēng)險較大

??3)商業(yè)地產(chǎn)運營企業(yè)增多，競爭激烈

??4)集團重點發(fā)展其他板塊，地位被弱化

??2、調(diào)整：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)集體變革，加大新業(yè)務(wù)培育

??1)萬達百貨全面收縮調(diào)整，以租金更高主力店取代

??2)大歌星全部關(guān)店，引入其他KTV品牌

??3)萬達院線能獨立盈利，但存三大隱憂

??4)寶貝王急功近利，成長速度未達預(yù)期

??二、國內(nèi)其他創(chuàng)新商業(yè)模式對萬達的借鑒意義

??1、融合其他創(chuàng)意元素，做出商場特色

??-案例：K11在“美術(shù)館里做商業(yè)”，對特定人群有吸引力

??-點評：與萬達原有風(fēng)格不符，效仿有難度

??2、增加體驗式消費業(yè)態(tài)比例，增加商場人氣

??-案例：大悅城瞄準年輕粉絲組織活動，增加客戶體驗

??-點評：靈活應(yīng)用公眾號，客戶跟蹤細致化

??3、線上線下商業(yè)結(jié)合，探索O2O新模式

??-案例：阿里銀泰打造喵街APP，導(dǎo)入線上人流到線下

??-點評：仍然處于探索階段，缺乏直接盈利模式

??三、萬達商業(yè)轉(zhuǎn)型建議

??1、結(jié)合萬達集團其他板塊，加強獨家資源利用

??1)金融板塊：提供融資支持，加快輕資產(chǎn)化

??2)電商板塊：分析客戶大數(shù)據(jù)，導(dǎo)入線下客流

??3)文化板塊：提供業(yè)態(tài)創(chuàng)新，吸引忠實粉絲

??2、深入挖掘客戶需求，了解消費習(xí)慣