[克而瑞]萬科：互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)、合伙人都不能少

??面對(duì)2014年行業(yè)調(diào)整，萬科積極應(yīng)對(duì)：一方面，戰(zhàn)略大收縮，將財(cái)務(wù)調(diào)整至最佳狀態(tài)；另一方面，積極運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維、小股操盤、合伙人制度，推動(dòng)營銷、運(yùn)營、組織架構(gòu)變革，引領(lǐng)行業(yè)轉(zhuǎn)型變革。

??白銀時(shí)代，房地產(chǎn)業(yè)回歸常規(guī)行業(yè)。萬科惟有深化轉(zhuǎn)型和變革，才能完美“逆生長”并繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)前行。在2014年的多點(diǎn)開花之后，2015年萬 科需要聚焦嘗試哪些適合自己的“1”(指新業(yè)務(wù)、新模式)，同時(shí)深化推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)思維變革、新技術(shù)變革和合伙人制度變革3大變革。

??降價(jià)和互聯(lián)網(wǎng)營銷助力，業(yè)績?cè)鏊偬岣吡?個(gè)百分點(diǎn)

??2014年，萬科實(shí)際銷售2152億元，超額完成2000億元年度目標(biāo)，金額同比上升26%，增速甚至比2013年高出5個(gè)百分點(diǎn)。

??在行業(yè)調(diào)整大背景下，萬科能取得如此“佳績”，主要靠三大助力：

??一靠積極降價(jià)促銷。這主要集中于3-7月，主力降價(jià)項(xiàng)目如北京住總?cè)f科橙、上海萬科海上傳奇、廣東萬科歐泊連續(xù)幾月成為企業(yè)月度最熱銷的項(xiàng)目。在積極的價(jià)格營銷下，一、二季度企業(yè)銷售金額分別同比增長24%和17%，奠定了全年平穩(wěn)增長的基調(diào)。

??二靠互聯(lián)網(wǎng)營銷創(chuàng)新。8-12月，萬科價(jià)格營銷力度有所減弱，轉(zhuǎn)而依靠互聯(lián)網(wǎng)營銷造勢(shì)。8月，萬科搭建線上 經(jīng)紀(jì)人平臺(tái)“萬享會(huì)”，聯(lián)手淘寶推出“賬單抵扣房款”活動(dòng)；9月，與騰訊理財(cái)通跨界合作，推出“平安萬科購房寶”，聯(lián)手搜房嘗鮮首個(gè)房產(chǎn)眾籌；11月，平 安好房聯(lián)手萬科推房產(chǎn)眾籌。新穎的營銷手法有力支撐了銷售。

??三靠地方政府救市。三季度，由于政策不明朗，加之萬科降價(jià)力度減弱、互聯(lián)網(wǎng)營銷成效尚未顯現(xiàn)，銷售額僅同比 增長7%。但到第四季度，隨著央行930政策出臺(tái)，加之取消限購的城市紛紛推出救市政策，一二線行情開始止跌回升，萬科明顯受益，四季度業(yè)績同比大升 56%，單季銷售661億元，創(chuàng)歷史新高。根據(jù)CRIC監(jiān)測(cè)，即使在杭州、寧波等高庫存城市，萬科也有多個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)熱銷，兩個(gè)城市第四季度銷售過3億元的 項(xiàng)目分別有9個(gè)和3個(gè)，其中杭州萬科西廬超過10億元，寧波萬科江東府超過8億元。

??拿地戰(zhàn)略性收縮，聚焦布局一二線

??拿地力度銳減。2014年，萬科新增土地儲(chǔ)備918萬平米，拿地投入401億元，同比分別減少73%和65%。一、二、三、四季度，企業(yè)拿地投入占比分別為24%、16%、19%、41%?？梢姡叭径绕髽I(yè)拿地非常謹(jǐn)慎，等到四季度行情回暖態(tài)勢(shì)確立時(shí)，企業(yè)開始積極拿地。

??聚焦一、二線。2014年，萬科拿地資金幾乎全部投向一、二線，其中一線占比高達(dá)58.0%，比重較2013年提高了33.3個(gè)百分點(diǎn)。企業(yè)如此重視一線城市，主要是為規(guī)避三四線和部分二線城市的高風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)檫@個(gè)原因，企業(yè)拿地單價(jià)創(chuàng)歷史新高，達(dá)4368元/平米。

??凈負(fù)債率僅5%，可攻可守進(jìn)退自如

??資金運(yùn)營高枕無憂。2014年年末持有現(xiàn)金升至627億元，同比大增41.36%，創(chuàng)歷史記錄。企業(yè)有息負(fù) 債合計(jì)689.8億元，其中短債228.3億元，現(xiàn)金短債比和長短債比分別高達(dá)2.7和2.0。綜合來看，企業(yè)資金狀況處于成立以來的最佳狀態(tài)。公司財(cái)務(wù) 之所以大幅改善：一是因?yàn)闃I(yè)績塊增，現(xiàn)金回款順暢，全年銷售回籠2090億元，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流高達(dá)417.2億元；二是因?yàn)槟玫劁J減所致。

??凈負(fù)債率低至5%。從2011年到2014年前三季度，萬科凈負(fù)債率在20%-40%區(qū)間波動(dòng)，遠(yuǎn)低于行業(yè) 平均水平。2013年中，企業(yè)因?yàn)楦邚?qiáng)度拿地，凈負(fù)債率曾突破40%，年末又回落到31%。2014年一季度，由于樓市驟冷銷售回款放緩和大量后續(xù)土地款 支付，凈負(fù)債率再次突破40%；但之后，萬科銷售回款順暢，加之拿地支出銳減，凈負(fù)債率連續(xù)三個(gè)季度改善，到年末已降低至5%，創(chuàng)2006年以來最低水 平，業(yè)內(nèi)無出其右。

??【戰(zhàn)略評(píng)價(jià)】通過戰(zhàn)略性大收縮，萬科及時(shí)將財(cái)務(wù)狀況調(diào)整至最佳狀態(tài)。目前，企業(yè)財(cái)務(wù)可用固若金湯來形容。在行業(yè)分化調(diào)整的大格局中，這是非常明智的一種策略，也是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。憑借穩(wěn)健的財(cái)務(wù)，萬科扼守住了可進(jìn)可退、攻防一體的極佳戰(zhàn)略要點(diǎn)——如果行情回暖，企業(yè)可以釋放財(cái)務(wù)杠杠，進(jìn)行有效的擴(kuò)張；如果樓市加劇調(diào)整，企業(yè)可以靜默等候絕佳的收購機(jī)會(huì)。企業(yè)進(jìn)入了進(jìn)退自如的佳境！

??2015年萬科應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)3大變革

??2015年，萬科的發(fā)展主題是“勇敢探路，堅(jiān)定轉(zhuǎn)型”，即穩(wěn)定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，圍繞城市配套服務(wù)商，加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新，推動(dòng)組織架構(gòu)變革。在2014年多點(diǎn)開花的轉(zhuǎn)型變革之后，2015年需要聚焦推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)思維變革、新技術(shù)變革和合伙人制度變革3大變革。

??互聯(lián)網(wǎng)思維變革：聚焦互聯(lián)網(wǎng)營銷創(chuàng)新，完善和打造三大優(yōu)勢(shì)

??白銀時(shí)代，房地產(chǎn)上下游各個(gè)環(huán)節(jié)都在與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全面融合，各種業(yè)態(tài)融合態(tài)、商業(yè)創(chuàng)新態(tài)層出不窮，房企只有主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)變革才能贏得更多機(jī)會(huì)。

??2014年，萬科積極借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，依托網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和工具，變革房地產(chǎn)銷售模式，推出互聯(lián)網(wǎng)全民經(jīng)紀(jì)人模式、互聯(lián)網(wǎng)金融營銷等營銷創(chuàng)新，主動(dòng)整 合渠道資源，取得初步成效。但其它房企也不甘落后，如旭輝、復(fù)地紛紛推出“微銷寶”、“財(cái)富云”，借網(wǎng)媒、互聯(lián)網(wǎng)金融之力，行拓客之道。2015年，房企 互聯(lián)網(wǎng)營銷創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將更趨激烈，萬科需要在三個(gè)領(lǐng)域加快創(chuàng)新迭代，方能維持互聯(lián)網(wǎng)營銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

??(1)聚焦完善互聯(lián)網(wǎng)全民營銷2.0

??全民營銷是房企的必爭(zhēng)之地。盡管傳統(tǒng)全民營銷最先由綠城發(fā)明，但碧桂園最為重視，不斷創(chuàng)新并將之運(yùn)用得爐火 純青，有力推動(dòng)了業(yè)績躍升，讓眾多房企艷羨不已。2014年，萬科推出“萬客通”，利用互聯(lián)網(wǎng)手段改造全民營銷，成功逆襲了碧桂園。因?yàn)橄啾葌鹘y(tǒng)全民營 銷，萬科的互聯(lián)網(wǎng)全民經(jīng)紀(jì)人模式在受眾面以及營銷推廣的精準(zhǔn)度和個(gè)性化都具有壓倒式優(yōu)勢(shì)。受此刺激，業(yè)內(nèi)企業(yè)如旭輝、復(fù)地，包括碧桂園都紛紛推出互聯(lián)網(wǎng)全 民營銷產(chǎn)品。但截至目前，房企互聯(lián)網(wǎng)全民營銷還停留在1.0版本，無論是產(chǎn)品形態(tài)、還是盈利模式上均有缺陷，亟需升級(jí)到界面更為友好、模式更為成熟的 2.0版本。

??2015年，我們預(yù)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)全民營銷領(lǐng)域會(huì)有大事件，領(lǐng)先房企將會(huì)推出模式較為成熟的2.0版本，一炮打響。具體是萬科，還是其它房企，我們拭目以待！

??(2)深化互聯(lián)網(wǎng)金融與營銷的融合

??傳統(tǒng)營銷模式中，“送面積”、“送裝修”、“特價(jià)房”等折扣方式是主流，營銷創(chuàng)新主要看誰價(jià)格降的更“狠”，拼的是性價(jià)比。在白銀時(shí)代，這些方 式依然有效。但如何千方百計(jì)降低客戶的購置門檻變得同等重要，這也是為什么“零首付”、“零利息”、“購房理財(cái)寶”逐漸流行的重要原因。

??萬科對(duì)此高度重視，2014年企業(yè)與騰訊理財(cái)通跨界合作，推出“幸福來敲門，購房也理財(cái)”活動(dòng)，接著又與平安合作，推出“平安萬科購房寶”。 2015年3月，萬科宣布，與工行“融e購”合作，今年完成超過100億元人民幣的銷售額?？梢?，萬科的互聯(lián)網(wǎng)金融營銷嘗試，已經(jīng)從零星態(tài)，變成新常態(tài)。 但要看到，目前萬科主要靠互聯(lián)網(wǎng)金融理財(cái)手段吸引顧客，市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，還需加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新“零首付”、“零利息”、房價(jià)保值等營銷手段。

??(3)推出遠(yuǎn)程3D售樓展銷中心

??隨著人們?cè)谑謾C(jī)上花的人時(shí)間越來越多，手機(jī)上網(wǎng)已經(jīng)超過了PC上網(wǎng)成為人們獲取信息的第一終端。尤其是微信風(fēng)靡后，幾乎所有的開發(fā)商都在精心打造自己的微信公眾號(hào)，向粉絲推送活動(dòng)，拓展渠道。但截至目前，還很少有房企推出遠(yuǎn)程3D售樓展銷中心。

??我們認(rèn)為，遠(yuǎn)程3D實(shí)時(shí)看盤是一種革命性的營銷產(chǎn)品，可以節(jié)約潛在購房者大量的時(shí)間和精力，是行業(yè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。萬科作為互聯(lián)網(wǎng)思維變革的領(lǐng)先房企，應(yīng)該加以高度重視，盡快推出遠(yuǎn)程3D實(shí)時(shí)看盤與互聯(lián)網(wǎng)全民營銷一體化的產(chǎn)品。

??新技術(shù)變革：將住宅產(chǎn)業(yè)化做到極致，并將體量從“10”放大到“100”

??萬科推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化由來已久，但進(jìn)程緩慢。雖然起步于2006年，但直到2014年，萬科累計(jì)實(shí)施的住宅產(chǎn)業(yè)化面積僅700多萬平方米，年均 100萬平米。相對(duì)于萬科年銷售體量，這一數(shù)值太小。需要指出的是，由于產(chǎn)業(yè)鏈配套支撐缺失、生產(chǎn)規(guī)模小、標(biāo)準(zhǔn)混亂導(dǎo)致各廠家生產(chǎn)構(gòu)件不能兼容，萬科住宅 產(chǎn)業(yè)化的成本反而較傳統(tǒng)施工要高。但企業(yè)已經(jīng)將住宅產(chǎn)業(yè)化的成本溢價(jià)從2007年的40%降至2014年的10%。因?yàn)槌杀酒?，目前萬科大面積運(yùn)用住宅 產(chǎn)業(yè)化的動(dòng)力不足。

??根據(jù)萬科年報(bào)，2014年新開工的主流產(chǎn)品中，預(yù)制混凝土外墻、裝配式內(nèi)墻、內(nèi)外墻免抹灰等三項(xiàng)工業(yè)化應(yīng)用的比例分別達(dá)到27%、100%和87%。2015年企業(yè)會(huì)加大應(yīng)用和推廣，如裝配式內(nèi)墻、內(nèi)外墻免抹灰等工業(yè)化應(yīng)化達(dá)到100%。

??【戰(zhàn)略評(píng)價(jià)】由于主體結(jié)構(gòu)仍靠傳統(tǒng)施工，構(gòu)件也未完全模塊化，目前萬科只做到住宅半產(chǎn)業(yè)化。因此既不能顯著縮短時(shí)間，也不能降低成本。萬科住宅產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程慢、成本高的根本原因還在于企業(yè)的急迫性不夠。當(dāng)然，這不能怪萬科，因?yàn)辄S金時(shí)代的錢實(shí)在太好賺了。

??到了白銀時(shí)代，這一切將改變：在成本持續(xù)上升和房價(jià)持穩(wěn)的作用下，現(xiàn)在10%左右的行業(yè)凈利潤率還會(huì)繼續(xù)被積壓，這樣房企的利潤增長很難依靠規(guī) 模擴(kuò)張，而只有靠嚴(yán)苛的成本管控、高速的周轉(zhuǎn)和更高的品質(zhì)，其途徑就是將住宅產(chǎn)業(yè)化做到極致。我們看到，前段時(shí)間，遠(yuǎn)大科技在湖南長沙用17天搭出57層 “小天城”，兼具綠色環(huán)保和安全，轟動(dòng)一時(shí)，說明已有企業(yè)將住宅模塊化做到極致。截至目前，萬科在住宅產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域的實(shí)踐依然處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。但今時(shí)不同往日，如果萬科不能將住宅產(chǎn)業(yè)化這個(gè)“1”做到極致，并將體量從“10”放大到“100”，萬科住宅開發(fā)的優(yōu)勢(shì)將很難在白銀時(shí)代延續(xù)。

??合伙人制度變革：向海星組織演進(jìn)，方能避免轉(zhuǎn)型“失控”

??完善的職業(yè)經(jīng)理人制度是萬科黃金時(shí)代快速擴(kuò)張的法寶。從2004年開始，萬科連續(xù)十年擔(dān)當(dāng)著國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè) “領(lǐng)頭羊”的角色。我們認(rèn)為核心秘密是：過去三十年，萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度在眾房企中執(zhí)行的最徹底、最完善、也最為開放——“徹底”到企業(yè)所有管理人員都 是職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)很幸運(yùn)，持有少量股份的管理層擁有100%的經(jīng)營決策權(quán)；“完善”到任何人離開，都很難影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；“開放”到只要是有利于 企業(yè)發(fā)展和投資者利益的轉(zhuǎn)型變革，管理層都持擁抱態(tài)度，積極地去嘗試。如果沒有如此開放，2014年，萬科也不可能去學(xué)習(xí)合伙人制度，然后快速地投入實(shí)踐 并迭代創(chuàng)新。

??科學(xué)的合伙人制度將成為萬科白銀時(shí)代高效轉(zhuǎn)型的法寶。合伙人制度本質(zhì)上是萬科職業(yè)經(jīng)理人制度的演進(jìn)和蝶變， 其在職業(yè)經(jīng)理人制度淺層共創(chuàng)、共享的軀體里，植入深度共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的基因。正如萬科自己所言，企業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是從“0”的狀態(tài)找到“1”。問題是這個(gè)世 界上有無數(shù)的“1”，那么靠誰來幫你找到真正適合自己、屬于自己的“1”？即使找到適合自己的“1”，又靠誰幫你從“1”做到“10”，再從“10”做到 “100”？在千頭萬緒的轉(zhuǎn)型中，如果事事都要高層決策拍板，那么萬科很容易迷失在轉(zhuǎn)型中。這可能正是郁亮所擔(dān)心的，企業(yè)未來三年還將處于混亂期。我們認(rèn) 為，萬科只有從傳統(tǒng)集權(quán)式的蜘蛛型組織轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型分權(quán)市的海星組織，讓每個(gè)“1”都形成自我管理的戰(zhàn)斗獨(dú)立隊(duì)，方能在百花齊放的轉(zhuǎn)型中避免失控。而要推 動(dòng)萬科向海星組織演進(jìn)，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人制度已難以擔(dān)當(dāng)這一重任，惟有依靠高階的合伙人制度。

??合伙人制度的好處，誰用誰知道。正如萬科自己所言：在合伙人制度下，團(tuán)隊(duì)將更真切、更直接地感受到經(jīng)營的好壞，也更加關(guān)心這一點(diǎn)。企業(yè)欣慰地看到城市公司在投資上變得更加謹(jǐn)慎，看到公司團(tuán)隊(duì)為提升效率、減少浪費(fèi)的大量創(chuàng)新和努力，看到了專業(yè)壁壘正在被打破。這種自我激勵(lì)和相互管理，比一切嚴(yán)密的“他律”制度更加有效。事業(yè)合伙人制度培養(yǎng)的，不僅是忠于職守的職業(yè)經(jīng)理，更是具備企業(yè)家精神和企業(yè)家才能的經(jīng)營者。在創(chuàng)業(yè)的過程中，沒有其它任何資源比這二者更加重要。未來它可能作為企業(yè)管理機(jī)制的一次重要提升而載入商業(yè)史冊(cè)。

??可見，萬科用合伙人制度為轉(zhuǎn)型變革開道，策略何其正確！正因?yàn)榇?，我們看好萬科將有很大可能性從昨日的“規(guī)模之王”順利蝶變成明日的“利潤之王”。